Groupes efficaces (II)

L'organisation du travail d'équipe

Francis Tilman, Le GRAIN asbl, 24 mai 2007


Dans cet article, sont présentées deux séries de conditions qui contribuent à améliorer le fonctionnement d’un travail d’équipe. Les premières concernent la dimension organisationnelle reconnue à ce travail. Les secondes se centrent sur la dimension technique comprenant quelques règles de base à appliquer dans la conduite des réunions, principal lieu du travail d’équipe.

Les conditions organisationnelles pour un travail d’équipe efficace

Une équipe de travail doit avoir un statut

Cela veut dire que son rôle doit être reconnu officiellement. L’analyse institutionnelle[1] nous apprend que cette reconnaissance passe par des "signes" explicites, comme une information dans l’établissement annonçant l’existence d’une équipe et son rôle, des aménagements horaires qui rendent possibles les temps de concertation, le paiement (au moins partiel) du temps de réunion, etc.

Une équipe de travail doit avoir un "leader" désigné

Pour éviter que les personnes se regardent en chien de faïence, chacun attendant que l’initiative de commencer vienne d’un autre, il est nécessaire d’avoir, dans le travail de groupe, un meneur, une personne chargée d’un rôle particulier. Ce sera elle qui veillera à animer les réunions et à les préparer (voir le point ci-dessous). Elle est cependant plus qu’un animateur de groupe. Ce sera la personne de référence à qui l’on peut s’adresser en dehors des réunions elles-mêmes. C’est en somme le coordinateur, porteur du projet novateur pour la réussite duquel on se réunit.

Toutes les personnes engagées dans une innovation pédagogique ne s’impliquent pas de la même façon. Ainsi, par exemple, on peut distinguer sept attitudes devant l’innovation : indifférence (ne se sent pas concerné), accord tacite (le suiveur), demande d’information (curiosité, mais sans changement d’attitude), sensibilisation (s’interroge, a envie de changer, en recherche), participation (collaboration à certaines activités), implication (responsable de certaines tâches), investissement (porteur du projet). II est logique de chercher le coordinateur parmi les personnes qui investissent le plus.

Le coordinateur, qui représente un peu la locomotive du groupe, doit être désigné explicitement dans cette fonction et reconnu comme tel par les interlocuteurs de l’équipe (la direction, les autres collègues, etc.).

Ce responsable peut bien sûr déléguer certaines de ses tâches. II ne doit pas, non plus, rester inamovible. En effet, I’ engagement que chacun investi dans une innovation peut évoluer avec le temps. Il n’est pas rare de voir des personnes, au début peu participantes, s’investir tout à coup et des leaders un peu surmenés contents de pouvoir passer la main. Ce qui importe, c’est qu’il y ait une personne motrice reconnue comme telle.

Les conditions techniques pour des réunions de travail efficaces

Nous parlons ici du rôle de l’animateur de groupe. Logiquement, après ce que nous venons de dire, cet animateur est le coordinateur. Mais ce ne doit pas être nécessairement le cas. L’important c’est que les fonctions qui sont rappelées ici et qui concernent les réunions de travail, soient effectivement assumées par des personnes qui s’en sentent responsables. Pour plus de facilités, nous parlerons des missions ou fonctions de l’animateur. (Voir aussi l’article Groupes efficaces 1. Les interventions au sein d’un petit groupe).

Fonctions à assurer avant la réunion

  • L’animateur prépare la réunion

Il y a d’abord la préparation matérielle : la disponibilité du local à vérifier, les convocations à envoyer ou le rappel oral à adresser.

Mais surtout il y a la préparation du contenu. Il faut savoir que la plupart des gens viennent aux réunions entre deux autres activités. Au mieux, ils ont leur esprit disponible durant le temps de la rencontre. Pour être fécondes, les réunions doivent donc viser à tirer parti au maximum de la présence simultanée de plusieurs personnes. Autrement dit, tout ce qui peut se traiter seul ou dans des contacts bilatéraux, doit être effectué en dehors du temps de réunion. De même, tout recueil d’information ou traitement simple de celle-ci, par exemple la sélection et la reproduction de documents, la confection d’un tableau de synthèse, etc., devrait se faire en dehors des heures de concertation.

  • L’animateur étudie le sujet à l’ordre du jour

Il a des idées sur les questions qui font problème, les décisions à prendre, les pistes principales à creuser, etc. Sans imposer à l’ensemble du groupe son schéma de réunion, l’avance qu’il a prise en préparant lui permettra de proposer au groupe, au moment voulu, une manière de travailler, des suggestions, ...

  • L’animateur élabore un ordre du jour

Ce dernier est communiqué aux participants avant la réunion. S’il est rédigé par l’animateur, il n’est pas imposé par lui. Il est issu des conclusions de la réunion précédente, des événements, des suggestions ou des demandes intervenues dans l’intervalle entre les deux réunions. Il est rappelé au début de la séance et éventuellement amendé en fonction des urgences et des priorités.

  • L’animateur fait parvenir à l’avance, aux participants, les documents qui seront utilisés en séance

Fonctions à assurer pendant la réunion

  • L’animateur fixe l’horaire de travail

Il précise l’heure de fin de réunion, si nécessaire après discussion.

  • L’animateur propose une répartition du temps disponible en fonction des points à l’ordre du jour

Il veille au respect de cette distribution du temps. S’il s’avère qu’un point nécessite plus de temps que prévu, il organise le réajustement du timing.

  • L’animateur veille à informer le groupe des suites de la réunion précédente : application des décisions, réalisation des souhaits, questions posées, etc.

  • L’animateur expose ce qui motive la réunion

Il est de coutume de séparer l’objectif du groupe et l’objet de la réunion. Il faut donc replacer le travail à réaliser ensemble pendant la séance de travail dans la démarche globale de l’équipe.

  • L’animateur introduit les sujets

Comme il a déjà analysé les points à l’ordre du jour, il peut proposer des étapes pour l’avancement du travail. Le plan de travail est réajusté en fonction des réactions et de l’évolution de la discussion.

  • L’animateur présente le sujet à étudier sous forme de problèmes à résoudre, sous forme de questions

Il ne pose donc pas de jugements (qui peuvent provoquer des blocages) et ne propose pas immédiatement des solutions (qui sont souvent prématurées si le sujet n’a pas été d’abord analysé et discuté).

  • L’animateur gère la réunion

    • Il favorise l’expression de chacun, encourage les taiseux, tempère les bavards.

    • Il reprend les idées émises (de préférence sur un tableau, mémoire collective du groupe pendant la réunion).

    • Il reformule les avis, les synthétise, met en évidence les convergences et les divergences.

    • Il relance la discussion par de nouvelles questions, en rappelant le chemin parcouru, en montrant les pistes poursuivies.

    • Il surveille le temps.

    • Il recentre la discussion sur son sujet (entre autre en posant la question de l’utilité des digressions).

    • Etc.

En fin de réunion et après

  • Avant la fin de la séance de travail, l’animateur fait dégager par le groupe les conclusions du travail. Il vérifie qu’elles sont claires pour chacun.

  • Si ce sont des décisions à exécuter, il veille à ce que les responsabilités et les délais dans l’exécution de la tâche soient fixés.

  • L’animateur se préoccupe de faire expliciter les prolongements souhaités au travail de groupe.

  • Enfin, l’animateur supervise les tâches à réaliser entre deux séances de travail.

Quelques conditions d’efficacité supplémentaires

  • Seules les personnes nécessaires sont présentes lors des séances de travail collectif

Cette règle peut paraître surprenante. Rappelons-nous que toutes les personnes ne sont pas impliquées de la même façon dans une initiative pédagogique. Dans certains cas, la présence de tous est nécessaire, par exemple, pour définir les objectifs visés par l’équipe. Mais, dans d’autres situations, seules les personnes concernées par l’organisation de telle ou telle dimension du projet doivent en discuter. Il convient donc d’éviter d’ennuyer des collègues avec des sujets qui ne les concernent pas. C’est l’ordre du jour qui sera décisif pour déterminer qui doit être présent. Le coordinateur convoquera les personnes en fonction de celui-ci.

  • Le calendrier des réunions est fonction de l’objet de la concertation et n’est pas établi de manière automatique

Certains problèmes sont urgents. D’autres ne peuvent être résolus en une séance de travail. Pour ces deux cas, la programmation des réunions ne sera pas la même.

  • La durée, les lieux des réunions peuvent varier selon l’objet de la réunion

Une journée de travail au vert est parfois beaucoup plus efficace que 10 réunions de deux heures. Inversement, seules de brèves mises au point régulières, ayant lieu sur le terrain, permettent de garder le bon cap dans le déroulement de projets.

  • Pour chaque contenu du travail d’équipe, il faut établir des échéances spécifiques

Quand on s’attelle à un problème, il est important de savoir dans quel schéma temporel il s’inscrit : est-ce un enjeu à court, moyen ou long terme ? A quoi doit-on arriver et pour quelle date ? La programmation des réunions sera affectée par les réponses données à ces questions. Le climat de travail du groupe aussi. Il sera plus ou moins stressant selon l’urgence et le temps disponible. Préciser collectivement tout cela, au début d’un travail d’équipe, permet de choisir une organisation efficace et rassure les membres de l’équipe.

Usage possible de cette grille

Cet inventaire de conditions d’efficacité peut servir d’aide-mémoire aux responsables et aux membres des équipes de travail. Il peut aussi orienter une observation et un diagnostic externes des caractéristiques du fonctionnement d’un groupe de travail et déboucher sur une évaluation de son efficacité et sur des propositions d’amélioration.

Aujourd’hui, on constate très souvent une contradiction entre, d’une part, la valorisation théorique accordée, de la part des décideurs comme de la part de certains travailleurs, au modèle du travail collégial (adhocratique[2]), au projet d’équipe et à la concertation interdisciplinaire qui supposent nécessairement le travail de groupe et, d’autre part, la perception d’une grande perte d’énergie, l’expression de sentiments de frustration, voire d’opposition explicites vis-à-vis de ce mode de travail de la part de ceux qui sont directement concernés par son application.

L’analyse de cette contradiction peut s’éclairer par un questionnement sur l’efficacité du travail en équipe, dans une perspective pragmatique : un fonctionnement plus efficace du travail en équipe augmentera la satisfaction et la mobilisation des membres vis-à-vis des projets collectifs. Des critères pour cette analyse sont présentés dans les lignes qui précèdent dans l’article précédent sur le groupe efficace.

Dans une perspective plus normative qui vise à rendre plus efficace le travail d’équipe, la grille ci-dessus peut servir de guide et attirer l’attention des travailleurs sur des manières de fonctionner qui contribueront, ou non, au travail de groupe efficace.

Références

[1] Sur l’analyse institutionnelle, voir les articles dans Conduite du changement dans les organisations et institutions, sur ce même site.

[2] Voir l’article Les apports de H. Mintzberg, dans la rubrique Conduite du changement dans les organisation et institutions, sur ce même site.